La vague d’incertitude dans les entreprises engendrée, ces dernières années, par la crise, a profondément modifié les relations entre acheteurs et fournisseurs. Il convient alors de se préparer à gérer une crise fournisseur.

Le besoin de rationalisation des coûts, d’une part, et la nécessité de rendement, de l’autre, imposent de mettre en place de nouvelles pratiques. Dans un climat qui ne cesse de se durcir, l’acheteur se retrouve face à des tensions d’un nouveau genre.

Par les temps qui courent, la situation financière d’une entreprise peut se dégrader d’un trimestre à l’autre. Et l’activité d’un fournisseur être impactée par n’importe quel événement, comme une rupture de matière première, des mouvements sociaux ou encore une instabilité boursière.

La réaction des fournisseurs se fait ainsi de manière plus brutale : augmentation de prix, menace d’arrêt de livraison ou même dépôt de bilan

I. DÉTERMINER LE DEGRÉ DE LA CRISE

Autant de situations auxquelles un acheteur doit savoir faire face, en mettant en place les solutions adéquates. À ce titre, il faut savoir dissocier les différents niveaux de criticité pour définir de quelle manière l’activité va être impactée (Production perturbée, blocage du processus…).

Déterminer le degré de la crise va permettre de définir les éléments qui pourraient l’aggraver, ce qui facilitera le rôle de l’acheteur pour agir en conséquence lors de la mise en place de son plan de résolution de litige.
Ce dernier doit cibler et décrire précisément les risques auxquels l’entreprise a à faire face. Une identification des problèmes qui permettra de trouver des axes de résolution.

II. ANTICIPER ET GÉRER LES DÉFAILLANCES FOURNISSEURS

Certains signaux permettent d’anticiper et d’élaborer un plan de gestion des risques adéquat, d’autant plus facilement qu’un plan de gestion des fournisseurs ou SRM (Supplier Relationship Management) aura été développé. 

Ainsi, si un fournisseur présente des risques de défaillance, plusieurs possibilités s’offrent à l’acheteur pour éviter d’être exposé à un risque sérieux pour l’activité de son entreprise.
Premier réflexe. Se garder d’augmenter le chiffre d’affaires du fournisseur en lui attribuant de nouveaux marchés. La diversification de son panel fournisseurs reste un des moyens les plus sûrs de se prémunir contre les risques du même nom. 

Dans le cas où le produit ou le service ne pourrait être rendu par un autre fournisseur, l’acheteur doit s’appuyer sur un fournisseur du même secteur ou sur son service R&D (Recherche & Développement) pour trouver ou développer des solutions alternatives.

D’autres réponses, plus rapides, nécessitent l’élaboration d’un plan d’urgence afin de permettre la continuité de l’activité.

Si le dépôt de bilan d’un fournisseur n’a pas été anticipé, l’acheteur devra faire preuve de réactivité pour débloquer la situation en cherchant les solutions les plus efficaces (concurrents, produits alternatifs, stock de sécurité, etc…), en minimisant les pertes auprès du fournisseur en faillite.

Par l’identification de toutes les activités critiques et bloquantes pour la production et en y associant des solutions alternatives, l’acheteur anticipe les crises et augmente les chances de réussite lors de la mise en place d’un plan d’urgence. 

Le SRM analysant le risque de défaillance de l’entreprise en fonction de sa criticité vis-à-vis de la production devient indispensable en temps de crise. La conjoncture a fait de la gestion du risque fournisseurs un métier à part entière. Une situation qui impose à l’acheteur anticipation et réactivité à la hauteur de la faille.

III. PRIORITE 1 : RÉDUCTION DES COÛTS

Il va s’agir ici indépendamment de celle qui caractérise le quotidien des Acheteurs, de réduire la voilure de l’organisation, et de faire la chasse au gaspillage. Les lignes directrices seront définies par la hiérarchie sous forme d’instructions, les Acheteurs se chargeront de la mise en musique. 

C’est souvent l’objet d’une remise en question générale comme cela fut le cas pour la Compagnie Minière de L’Ogooué (COMILOG) lors de la crise qu’elle a traversée en 2015 suite à la chute du cours du Manganèse sur le marché rendant intenable le respect de tous les engagements, la tenue des charges au point d’arrêter la production sur une durée occasionnant de fait le chômage technique pour le personnel.

IV. PRIORITE 2 : MAÎTRISER LES RISQUES FOURNISSEURS

La maitrise du risque fournisseur : c’est la capacité des acheteurs à anticiper tous les risques dans la relation avec leurs fournisseurs,
Du simple retard de livraison à la cessation de paiement, en passant par la non qualité, la non fiabilité, de livraison…

Il faut être conscient qu’une relation avec un fournisseur ou sous-traitant, même la plus solide, présente toujours une part de risques. LE RISQUE ZERO N’EXISTE PAS !!! 

  • Pour l’acheteur : Prévenir et donner immédiatement des réponses aux risques auxquels son entreprise est confrontée. 
  • Pour le fournisseur : Son implication dans le management de ces risques est essentielle. 
  • Pour l’acheteur et le fournisseur : Définir précisément les actions correctives à mettre en œuvre.

V. PRIORITÉ 3 : SUPPLY RELATIONSHIP MANAGEMENT OU GESTION DE LA RELATION FOURNISSEURS

L’objectif est de  permettre à une entreprise d’améliorer la Communication avec ses fournisseurs,  partager des process et d’avoir une meilleure connaissance de chacun d’eux afin d’optimiser le processus d’approvisionnement.

Inversement, il s’agit de faire en sorte que les Fournisseurs connaissent bien 

le métier de l’entreprise, 

  • ses produits, 
  • ses services, 
  • sa saisonnalité,

Afin d’obtenir un approvisionnement adapté.

V-1. LA GESTION DE LA RELATION FOURNISSEURS SOUS L’ANGLE DE LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE

Il est recommandé de mettre en place une charte des 10 engagements pour des achats responsables.

Cette charte rappelle un certain nombre de bonnes pratiques à mettre en œuvre dans le cadre des relations entre les grands donneurs d’ordre et les PME fournisseurs dont, le (la) :

  • Respect des délais de paiement, 
  • maîtrise des risques de dépendance,

Entre autres.

En conclusion, nous disons que l’Acheteur, en temps de crise, de par sa position, se doit donc de : 

  • Être bien formé pour ne pas dire professionnel, pro-actif et non, réactif, condition nécessaire et suffisante pour cette mise en œuvre, 
  • Amplifier sa veille classique pour être la sentinelle mais aussi et surtout le « géo trouve tout », 
  • Proposer des nouvelles niches,

Sa survie et dans une certaine mesure celle de l’organisation qu’il sert, en dépendent.

Par Roch-Emmanuel MVE-MBORO,
Consultant formateur en Achats & logistique certifié,
Président du Club Achats Gabon, réseau des Dirigeants & Acheteur du Gabon
+241 07 17 11 17
remvemboro@yahoo.fr
club.achats.gabon@gmail.com
remvemboro (Skype)

 

2 Commentaires

  1. Très bel article qui nous édifie sur le rôle de l’acheteur en temps de crise. Déjà qu’en temps normal, l’acheteur doit se démêler pour assurer la bonne continuité de l’activité d’une entreprise. C’est dire la difficulté qu’il a durant une période de crise où l’activité baissent de façon considérable, et les incertitudes beaucoup trop récurrentes.
    Les fournisseurs, les sous-traitants, le marché bref tous les acteurs et composants du processus achat se trouvent impacter par la crise. La survie de l’entreprise se joue, il est donc judicieux pour un acheteur de trouver 《des formules secrètes》afin d’assurer le maintien de l’entité sous sa responsabilité.

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