Face à une économie toujours plus concurrentielle, nos entreprises ont de plus en plus de difficultés à être compétitives. Elles sont incitées à développer des programmes de réduction des coûts pour :

  • Soit maintenir leur marge,
  • Soit pour générer des marges plus importantes.

Les programmes de réduction de coûts visent souvent nos fournisseurs et parfois exclusivement eux ! Or d’autres solutions existent et notamment l’optimisation des coûts et aussi l’optimisation des coûts de stocks qui, bien menée, apporte à plus long terme des économies certaines.

Mais n’oublions pas :

Maîtriser ses coûts est essentiel mais s’assurer de la disponibilité de ses produits l’est aussi !

Quels moyens d’actions pour optimiser les coûts de stocks ?

1 – Une des premières actions est l’analyse du stock afin d’optimiser le niveau.

Nous avons tous appris l’analyse ABC du stock afin d’agir prioritairement sur les stocks de catégorie A. Très sincèrement cette analyse est pour moi très insuffisante car on analyse simplement la valeur d’un produit sans vérifier sa rotation c’est-à-dire le nombre de fois que ce produit est consommé. Je suis certain qu’il est bien plus judicieux et rentable pour l’entreprise d’analyser ce stock de double manière comme l’indique le tableau ci-dessous : – En fonction de sa valeur – En fonction de sa consommation

La classification ABC/FMR va permettre au gestionnaire de déterminer 9 catégories de produits desquelles ressortent 4 « groupes stratégiques » :

Le groupe 1 (AF / AM / BF / BM) : ces produits représentent un enjeu important du fait de leurs coûts ainsi que de la fréquence de consommation.

Le groupe 2 (AR / BR) : là nous avons deux classes qui ont un gros impact financier pour l’entreprise mais qui ne représentent qu’un faible nombre de consommations.

Le groupe 3 (CF / CM) : représente des articles peu onéreux pour l’entreprise mais tournant rapidement.

Le groupe 4 (CR) : cette classe correspond aux articles peu onéreux et peu utilisés.

Cette analyse, plus fine que la simple analyse ABC permettra au gestionnaire des stocks d’intervenir sur les stocks et d’en réduire plus aisément la quantité et donc la valeur totale notamment en réduisant ou supprimant des stocks dormants ou à faible rotation.

2 – La seconde action est d’agir sur le délai d’approvisionnement

Agir sur le délai d’approvisionnement c’est agir sur le niveau de stock.

Bien approvisionner, c’est savoir quelle quantité commander et à quel moment, dans l’objectif d’atteindre l’équilibre entre un faible coût de stockage et la capacité de répondre à la demande des clients. En clair, comment faire pour que l’entreprise ait suffisamment de stock pour satisfaire la demande client mais que ce stock ne soit pas trop important pour ne pas impacter directement sa rentabilité.

Pour déterminer le bon niveau de stock, il convient de déterminer correctement le délai total d’approvisionnement.

Dans les entreprises, lors de la création de l’article et du fournisseur dans l’ERP, le délai d’approvisionnement est renseigné mais il ne fait jamais l’objet d’un calcul détaillé. De plus il n’est que rarement modifié, d’où des surstocks en cas de surévaluation du délai d’approvisionnement ou des ruptures de stock en cas de sous-évaluation.

Peu d’acheteurs, d’approvisionneurs ou de gestionnaires de stocks se focalisent sur ces délais d’approvisionnement qu’ils soient délais internes (émission du besoin, demande de prix, émission de la commande, signature, etc…) ou délais fournisseurs ou encore délais logistiques.

2.1 – Agir sur les délais d’approvisionnement internes

Si l’entreprise n’a que peu d’influence sur les délais fournisseurs ou logistiques, elle a la maîtrise totale de ses délais internes.  Or ces délais ont une importance capitale pour le gestionnaire de stocks dans le calcul des « points de commande » ou « stocks mini ». En effet, lorsque le point de commande est atteint, les quantités de produits restants dans le stock doivent couvrir les besoins de l’entreprise jusqu’au moment de l’arrivée de la marchandise commandée.  Ces délais internes sont parfois relativement longs et ils impactent directement sur le délai total d’approvisionnement donc sur le niveau de stock. Or le coût de gestion (coût de possession) d’un stock est loin d’être négligeable, il représente plus ou moins 20 % de la valeur de ce stock.  L’analyse périodique de ce délai d’approvisionnement amène à optimiser le niveau de stock. Un délai d’approvisionnement mal calculé entraînera soit un surstock soit une rupture donc un coût pour l’entreprise.

Aujourd’hui pourtant les moyens informatiques et les ERP utilisés dans les entreprises permettent d’analyser ces délais d’approvisionnement et de les mettre à jour périodiquement et automatiquement.  Cette mise à jour impactera directement sur le niveau du point de commande et donc sur l’optimisation du stock.

2.1.1 Agir sur les délais générés par des signatures ou visas inutiles (sans valeur ajoutée).

Il convient donc d’auditer l’ensemble des délais internes et de vérifier leur raison d’être et de supprimer ceux qui s’avèrent inutiles. 

On voit dans certaines entreprises des demandes d’achat sur stock ou non, qui doivent être visés par 2 ou 3 personnes, idem pour les bons de commande. Tous ces délais de visas ou de signatures impactent directement sur les délais d’approvisionnement et donc la quantité des produits en stock donc sur la valeur globale du stock. 

Je me souviens d’avoir fait une étude des délais d’approvisionnement lors d’une réorganisation d’un service Supply chain. Le nombre de visas et de signatures intervenant avant l’envoi de la commande était de 8. En analysant les délais générés j’atteignais en moyenne un délai interne de 14 jours uniquement pour ces visas et signatures.

La valeur du stock moyen de cette entreprise était de 3,3 milliards de francs cfa, l’impact financier des 14 jours sur la valeur du stock était de l’ordre de 25,3 millions.  (Calcul : 3.3md francs cfa/365 jours x 14 jours x 20 % taux de possession). 

A l’issue de cette analyse, j’ai présenté les résultats à la direction de l’entreprise qui compte tenu du coût généré par ces délais internes a décidé de limiter les signatures et a fixé un objectif maximum de 4 jours de délai interne d’approvisionnement = économie annuelle de 18 millions de francs cfa.

2.1.2 Agir sur les délais générés par les demandes de prix ou appels d’offres.

On peut agir sur ces délais par la mise en place soit de contrats cadres ou de commandes ouvertes.  L’intérêt d’un contrat cadre ou d’une commande ouverte est multiple :

  • Permettre de réduire le délai interne d’approvisionnement lors d’un besoin en supprimant la phase de demande de prix ou l’appel d’offres aux fournisseurs. En effet l’acheteur négocie une fois par an sur des quantités prévisionnelles et sur des prix fixes. Donc dès que le besoin apparaît l’acheteur peut immédiatement passer une commande (ou appel de livraison) au titre du contrat cadre ou de la commande ouverte. Le délai généré par l’envoi de la demande de prix et le retour de l’offre par le fournisseur est supprimé donc en moyenne une réduction du délai d’approvisionnement de 3 à 4 jours.  Pour information, beaucoup de ces contrats cadres ou commandes ouvertes concernent l’achat de fournitures de bureaux, de fournitures industrielles, de travaux répétitifs, etc…

    • Permettre à l’acheteur de se libérer des tâches à faible valeur ajoutée (demande de prix ou appel d’offres) pour se consacrer à des tâches plus rentables pour l’entreprise : sourcing, suivi fournisseurs etc

2.2 – Agir sur les délais d’approvisionnement externes

Une autre piste est la réduction des délais fournisseurs par la mise en place d’une programmation des besoins. 

Aujourd’hui de nombreuses entreprises communiquent à leurs fournisseurs les prévisions de consommations annuelles, prévisions de consommations mises à jour trimestriellement. 

Cette programmation des besoins permet aux fournisseurs de programmer leurs approvisionnements de matières et/ou de composants et également de programmer leur production. 

L’intérêt de ces programmations concoure à la réduction des délais fournisseurs donc à la réduction des délais d’approvisionnement et ainsi permet de réduire le niveau de stock et donc sa valeur.

3- Négocier un stock de consignation.

Le stock de consignation est un stock mis en dépôt dans votre entreprise mais qui reste la propriété du fournisseur jusqu’à la consommation de ce stock. L’intérêt de ce stock de consignation est double : d’une part la disponibilité de la marchandise parce qu’elle se trouve dans votre magasin, d’autre part la facturation n’’intervient qu’après la consommation de ce stock.

Les seules contraintes pour votre entreprise sont d’une part d’assurer ce stock car au vu de la loi vous êtes détenteur du stock et d’autre part vous devez permettre au fournisseur de contrôler la véracité des consommations que vous lui communiquez, enfin vous vous engagez à consommer l’ensemble de la marchandise mise en stock de consignation.

Ce stock de consignation est amené à remplacer le stock de sécurité maintenu chez le fournisseur. L’intérêt de ce stock de consignation est triple :

  •  Marchandises disponibles dans votre stock
  • Le coût du stock n’incombe pas à votre entreprise
  • Le paiement des marchandises n’intervient qu’après sa consommation

4. L’analyse du coût complet d’obtention de la marchandise.

 On peut constater lors des audits de services achats ou de magasins que bons nombres de ces services focalisent sur le prix et non sur le coût complet que l’on appelle T.C.O. (Total cost of ownership).

 Les services achats privilégient le prix par rapport au coût global Or le coût global est composé de l’ensemble des coûts générés par un achat : Prix de la marchandise + Coût administratif de la commande (Coût de passation) + Coûts logistiques + Coût de possession du stock. 

Une raison à cela : souvent les acheteurs sont jugés uniquement sur les gains au niveau des prix et non pas au niveau des coûts. 

Si les acheteurs calculaient le coût global pour des achats effectués chez des fournisseurs étrangers et pour des achats effectués localement, ils se rendraient compte qu’il est parfois plus intéressant d’acheter localement. 

L’intérêt dans d’un achat local serait de réduire de manière importante le niveau de stock et donc le coût de possession. 

5. Conclusion

L’objectif de cet article n’était pas de reprendre ce que l’on peut retrouver dans tous les manuels de gestion de stocks qui précisent les différentes manières d’optimiser les stocks, mais plutôt de sortir de ces « sentiers battus » et de partager l’expérience que j’ai vécu et d’indiquer les méthodes d’optimisation des stocks que j’ai mises en place et qui ont fait leur preuve en entreprises.

Louis LANGUENOU

Consultant en organisation achats

Formateur freelance

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